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喜家德为什么按下了慢放键?

让世界品尝中国2018-07-03

中国的北部、中部和南部地区,有这样三家餐饮巨头,他们占领着不一样的地盘,卖着不一样的饭菜,有着不一样的体量,但最近却正在干着一件事:让自己慢下来。今年年初,喜家德一夜之间登上了各大餐饮媒体头条,说他们家的产品、说他们家的选址、说创始人的思想...铺天盖地的全是关于它。对于创办 15 年的它来说,似乎直到今年“饺子博物馆”的正式对外开放和“阶段论”的传开,它才迎来了真正的爆发期。所有人都以为它会狂轰乱炸一气,但喜家德却在这时突然按下了暂停键。没有了我们预想般更多的活动,没有了更多的文章,甚至连有关自己品牌的字眼,他们都变得敏感起来。喜家德的创始人高德福觉得,过多的关注反而会拉低顾客体验,希望越大,失望越大。


另一头,是在画展、演唱会、涂鸦、潮趴、马拉松...营销活动上向来玩的不亦乐乎的乐凯撒,它今年突然刮来了“ 100 家店、零闭店率”的口号,让人感觉跟往日的形象反差也不小。

要知道,对于餐饮企业来说,由于前期类选择不当、选址失误等原因而选择关闭盈利状况不佳店面的情况,都再正常不过了,更何况连星巴克和麦当劳这样的大哥,都无一幸免曾在 2008 年和 2015 年大范围关掉过自己的店面。一边是以一周几家新店的速度加快扩张,一边是落实到单店运营中的谨慎。乐凯撒的创始人饼哥和他的团队都意识到,想要深耕用户需求,光有品牌力是不够的,它必须要同时掌握扎实的基本功。

听说为此,总部还成立了专门的“救火小组”,由他们进驻到营业状况不好的门店里,帮助其扭转局面。饼哥觉得,关店容易,守店难啊。

还有这家全国只有 42 家店,但相比过去 100 多家店,光是就餐人数每天就 50000 多时那会儿,其品牌势能反倒大出几百倍的巴奴。

从加盟店的如日中天到只做直营,从“本色本味”到“毛肚”,巴奴的创始人杜中兵把这种不断聚焦的动作比喻为打靶,如果说过去刚刚算是打到了一环,那么毛肚,则让他打到了正中间的十环。

慢,是为了跑的更远。


只做直营算不算一种“慢”


喜家德创始人高德福曾说,天天开店关店这种不叫成功,成功是你明天要比今天做的好,是阶段性的累积。

2012 年上大学大会儿,我记得去喜家德吃饺子,桌卡背后的信息还全部被加盟店的分布和加盟方式所霸占,而 2015 年 1 月份,它却突然宣布暂时关掉自己的加盟业务。

加盟一度是企业快速扩张、实现规模化最好的方式,那个只卖几种汉堡、薯条和奶昔的街边小店,如今长成为全球 36889 家的麦当劳的例子就是。

想通过大批量采购来压缩成本的喜家德当初也这么认为,但随着加盟店的占比增多,它同样也遇到了人员难管理,品质参差不齐的情况。

选择直营?这意味着要对品牌的运营管理能力、以及资金流的使用方式提出了更高的要求,并且开店速度也会受到限制;继续放加盟?得不到保障的用餐体验可能会砸了招牌。

关闭加盟,是为了能在供应链、技术和人力上更好的打磨,也是为了再次放开时能做的更好,这一年,被喜家德称之为“精进年”。
曾靠着加盟业务把店开到全国 100 多家的巴奴也是,事业蒸蒸日上的同时,杜中兵同样做了跟高德福一样让人难理解的决策:收回加盟权,当时的巴奴一度把店砍到只剩下 17 家直营店,每年净利润损失上千万。

“难道是怕泄露秘方?”很多人问。

而杜中兵的答案是:秘密根本靠不住,最大的保障就是品牌,最好的原材料就是最大的秘密。

的确,对于这个连员工餐甚至是饮料瓶上面的贴纸,都要统一由央厨配送到各个门店的巴奴来说,抱着投资心理做这件事的加盟商,很难达到近乎偏执的变态式标准,这跟企业“上下一致,内外合一”的价值观也完全不符。

另一方面,杜中兵觉得巴奴目前还不具备完整的产品配送链,产品还需要不断提高。

所以,不是不加盟,是还不能。

到月底要开出 80 家店的乐凯撒,一直以来也是坚持开直营店的模式。巧的是,这三家企业在对待加盟这件事的态度上,无一例外的都是:目前不。

中国这片土地从来都不讲究什么个人英雄主义,一群人的合作更容易成功,这点他们都很清楚。

片区发展算不算一种“慢”

巴奴、喜家德、乐凯撒都是典型的区域性品牌,巴奴做了 16 年,牢守着郑州这片根据地今年才打算进北京;喜家德 460 家店,超过 80% 的店都开在了东三省;乐凯撒只做广东、深圳和上海三个地区,照样能让人们为了一顿榴莲比萨,专程穿越大半个中国。

饼哥说:“做品牌就像建水塔,建的不够高,灌溉的范围就会有限。如果你一旦提先把品牌释放出去,收割了,品牌效应就会大大减弱。”

最开始感受到这点,是喜家德高总的一番话。

在深圳开了 20 多家店尝到甜头的饼哥,先是跑去了广州开店,然后跑到了上海,后来又相继签下了南宁、福州和成都的店面。

高总看到后劝他说,做品牌还是要“滚雪球”,一定要用点辐射面的办法来扩张,而不是到处布点,这摘两个蘑菇、那摘两个蘑菇,早晚会没有蘑菇可摘,餐饮业是讲根据地的。

因为喜家德在这件事上早就吃过亏。

学着别人跑去省会城市开店的高德福,早在 10 年就进过北京, 2012 年又进了山西、河南等省会城市,但赔了夫人又折兵的他最后还是决定撤回哈尔滨,先把这个根据地做透,累积起品牌势能后再辐射周边城市。这对饼哥的触动很大,听完回去后的他果断把南宁、福州和成都已经谈好的店面给砍了。

跟乐凯撒同在广州的“尊宝比萨”同样给了饼哥启发。客单价只有乐凯撒 60% ,味道也没特别之处的它,愣是占着同一城市内 120 多家店的优势天天爆满不说,自己生意都被它抢走了。

思考过后的饼哥开高管会时下了死命令:一定要持续征兵广州市场,打透为止。哪怕门店数量只有尊宝一半,在保持自己品牌调性的基础上,他相信乐凯撒也会更占优势。因为未来餐饮市场的主流,注定不会是性价比。

麦当劳进中国 25 年,西北五省都没开一家店,星巴克进中国 18 年,两年前才进汕头。肯德基早早地就在全国到处开店,但多年过后品牌势能跟麦当劳相比呢?

巴奴的店到今天才只有 39 家,还都开在了一个省,可它的影响力跟 300 多家店的相比,弱吗?

产品精简算不算一种“慢”

卖火锅的巴奴只有 38 道产品,卖饺子的喜家德馅料只有 5 种,卖比萨的乐凯撒只有 11 款主食。

对于眼前看上去不能再少的产品,三家企业创始人的态度都是:想再少点。

跟身边的火锅店一样,巴奴的菜单也曾有过 152 道菜品的混沌期,但那时客人来巴奴的消费目的并不强,更谈不上清晰。砍掉 75% 的菜品,只剩 38 道菜,反而提升了顾客满意度,形成了对品牌的强认知,并且让内部团队更有力。
用杜总的话说,“减法”不是打碎锁链,心中只剩下一团废墟,而是围绕焦点,做无所不用其极的加法。岗位设计上的“毛肚特岗”、企业文化上的“人人都是毛肚火锅专家”、相应的组织考核体系以及品牌形象推广等,是毛肚战略背后复杂的支撑体系。

乐凯撒和喜家德则在“认知”的层面上,更多了层“效率”的意味,更少的 sku 会让顾客点单时变得方便,时间更短,对运营效率的提升起到很大帮助,让以后跑起来变的更轻。

他们都做着在外人看来慢半拍的事,就像今年罗胖在跨年演讲上说的,如果说创业的上半场靠的是用户红利,那么下半场靠的就是精耕细作。以前是他一岁多时吃枣,觉得很多,每个都吃一口就扔掉的情形。而现在,是必须要把原来丢掉的枣胡捡起来、啃干净。

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