我们的动态

连赔5年后,这家企业总结了这些道理

让世界品尝中国2019-10-29


宁当鸡头,不当凤尾,再高级的职业青年,最后的梦想都是要当老板,这是中国人的人性。

——高德福

喜家德创始人

《混沌时光》第04期


19岁经商,3000元起家,凭着一股“敢想敢干就敢成”的闯劲,来自东北鹤岗的“饺子哥”高德福,用17年时间,将喜家德开遍了全国:500+店,8000+员工,40+城市。而谈到经营秘诀,“我们是靠总结经验吃饭的”,是经常挂在他嘴边的一句话。

不过,2017年,混沌创业营一年的学习,却让他深深地感受到了理性的力量——

所有的经验背后一定有它的逻辑和道理。

那么,如今的高德福,如何反思总结喜家德17年的沉浮?最近,他再次复盘,那种持续精进的匠心、强悍的目标感、以及对人的理解和“自我否定”的特质,尤为值得关注。

结论不重要,寻找解决方案的过程更重要,希望你能从中获得启发。



产品极致——

放心+美味


17年发展,什么是喜家德长久生存的“一”?

高德福说,喜家德的目标非常简单明确,就是要把水饺店开遍全国,乃至全世界,而在这个愿景之下,提供放心、美味,并且持续坚持做到极致,就是喜家德的“一”。

具体怎么做?

首先,在放心方面,关键做法有:

1. 只卖五种馅,当天生产,当天售卖,馅料不冷冻,坚决不在馅料里加酱油;

(备注:其中3款是固定款式,其余2款水饺会根据店面所在的城市不同、季节不同而改变。比如在山东,考虑当地人爱吃白菜,就会采用白菜馅水饺,北京人喜爱吃茴香,就会采用茴香馅水饺。)

2. 使用三国面粉(中国河套地区、澳大利亚小麦、加拿大小麦),看着白,吃着香,嚼着软糯;

3. 首创一字型长条水饺(长8.5cm-9cm,高3.5cm ,肚宽2.8cm ,饺子边长1cm),长度大于嘴巴,咬一口,能清楚地看到里面的馅料;





4. 建立明档厨房,环境透明,清晰看得见;

5. 拒绝不好的肉,原先用的是后丘肉,现在改成了松软较嫩的前腿肉,更好消化。据称,一头200斤的猪,只能选出16斤的前脚肉入馅。

其次,在美味方面,也是一个持续改善的过程,比如原先靠的是调料,后来加深到靠厨艺,但现在的要求是——靠食材,如高德福所说:

“要找到本身味道就很好的食材,简单烹饪,甚至连油炸都尽量不碰。”

高德福坚信,在放心和美味两方面不断打磨,持续精进,这才是水饺店的根本。


强悍的目标主义——

哈尔滨连赔5年的“痛”

喜家德全国开店的道路并非一帆风顺,其中最为灰色的故事莫过于哈尔滨战役——2003年进驻,连赔5之后,才算站稳脚跟,怎么坚持下来的?高德福回述那段“灰色时光”——

“我是个目标感非常强的人,所以每个阶段,都会给自己设立目标。

哈尔滨是饺子餐饮的重要战场。中国所有饺子餐饮市场,东三省几乎占了一半,而哈尔滨又占了东三省的一半。

我要是不把哈尔滨攻下来,要把连锁店开到全国,根本就不可能。

所以,这是一场必须要拿下的战役,根本不是考虑如何去赚钱。

当时做了很多变革,比如单一产品上,如何比竞争对手做的更好?或者差异化?人员配置上,如何更好?……

总之,一定要比竞争对手好,竞争对手做一,我们就要做二,竞争对手做了三,我们必须要做四。

也就是这么一点点地调整,直到五年之后,哈尔滨终于开始赚钱了,同时也让我从此下定决心,专注把饺子这一件事做好。

这算是一个反面教材,很‘痛’。

因为后来,当我们把哈尔滨模式,即农村包围城市的开店策略(从街边到商场)复用到大连时,又是连赔三年,幸好济南因为采取了创新战略,从繁华商场开始开店,反而做的风声水起。”

走过这些“坑”,喜家德此后的开店策略才算真的成熟起来——从农村包围城市转变为制高点战略,瞄准城市核心商圈。


合伙人思维——

做餐饮,最后拼的都是“老板”

在中国做餐饮,最后拼的都是“老板”的能力。

所以高德福就设想,假如能培养出几百个老板式人才,每个人将其擅长的事做到极致,最后形成一个自生长的组织生态,也将是一项新的竞争力。

而这背后更深层的原因,是高德福对人性的洞察:

“宁当鸡头,不当凤尾,再高级的职业青年,最后的梦想都是要当老板,这是中国人的人性。

所以,早在喜家德创立的第二年,即2003年,高德福就将一些得力干将发展为企业合伙人,并将“帮助伙伴发展”作为其核心使命。



接着2005年,喜家德提出3·5·8工程,从机制上进一步打通“普通员工也能当老板”的通道。

“358合伙人机制”:

●  3 就是 3%,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得干股“身股”收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。


●  5 就是 5%,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店“投资入股 5% ”。


●  8 就是 8%,如果一名店长培养出了 5 名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店“投资入股 8% ”。


● 另外还有 20 ,就是 20%,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店“投资入股 20%”的权利。


●  这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

随后,2016年,喜家德又推出I平台,也称为“一把手”平台的新型组织,致力于帮助合伙人找到擅长点,让专业的人干专业的事,从而实现组织的自生长。

原先是一把手做所有的决定,但在I平台里,所有专业性的东西,都会交给专业的人去做。

“你不太懂,你做成功的概率就低。当你动了所有人的钱去做这件事的时候,专业度不够,就是对所有人的不负责任。”高德福说。



用擅长点培养I专家


“找到有擅长点的人(供应商),在时间的加持下,会变得越来越能为企业解决问题,没有擅长点的人(供应商),在时间的消磨中不会出好结果,并且会拖垮企业,让企业变得越来越丧失竞争力!找到有擅长点的人,未来要培养其成为自己擅长领域上的专业人才,持续打磨打透,成为该领域的专家,为企业更好的解决专项问题。”


——摘自喜家德内部资料




人才观——

选“听话”的人,

还是强于“独立思考”的人?

“拼命找人、拼命培养人”,这是高德福给自己定的核心任务,而17年来,他的人才观也经历了很大的“自我进化”——

第一阶段:听话照做

最开始,我们选人其实就一点,听话照做。

先给他一份协议书,让他看,然后问他能不能做。在这个过程中,你会发现有两类人,一类人,他会跟你揪每一样东西的问题,而且有很多不同意见;而另一类人会说,我相信你们,这些东西我差不多都能做到,然后就签了。

实际上,揪问题的人,都很聪明,但基本上不太听话,这样的人,我们就不要了;而凡是相信你的人,差不多就行了。

其实,刚开始时,不可能每一件事情都做对,但是如果你相信,我们就可以把这些东西一点点做好。


这些人,是让我们最终活下来的一个关键点,但后来也成了我们进一步发展的阻碍,因为这些人过度的相信,以及听话照做,导致他们不思考……

听话照做的人,由小草变成了大草,但是却没有长成树。

这主要还是怨我自己,过多强调听话照做,却忽视了要鼓励大家去思考,去学习。

第二阶段:独立思考

后来的问题就越来越多。尤其在20122013年左右,喜家德开始跨区域发展,让谁去、不让谁去,很难抉择。因为我们不考核营业额,没有KPI数据。

于是,我们开始引入结果导向的文化,PK制和赛马制,并且强制淘汰,要让能够做的好的人得到更好的发展。所有的东西都要进行打分,哪怕差0.1分都不行。

并且,鼓励大家学习先进,独立思考。”





喜家德总部办公区标语牌



小结

总之,这是一家非常特别的企业——

比如,对自己的事业极有耐心,坚守长期主义,拒绝网红产品,“不能卖几十年的产品,绝对不碰”(高德福语)。

再比如,永远都在用“目标——问题——解决问题”来驱动每个人,日日精进,甚至还会将走过的一些“坑”展示在自家水饺博物馆中。

“所有人都别说自己好。人只有深刻认识到问题,才能更好地激励自己去学习。”高德福说。

其实,所有的伟大,大多是一点一点地“熬”出来的,如果干事业的你,此刻正在迷乱不堪,别犹豫,去做,也许就是最好的解决方案。(完)



本文为“垅青”原创,转载混沌大学